郭海:当“灰犀牛”遭遇“黑天鹅”——疫情危机与企业数字化转型

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2020年3月25日晚上,人大商学院“化危为机,智慧战疫”系列直播第五讲邀请中国人民大学商学院教学杰出教授、中国人民大学中小企业发展研究中心主任、中国人民大学创业营项目学术主任郭海老师主讲。以下为内容精编。

朋友们,大家晚上好!很高兴有这个机会从数字化的视角解读一下本次疫情及其对企业的影响。

听说今天晚上观众不少,其中有一些是我的学生,谢谢大家的支持。还有认识的朋友给我发消息说看到海报很惊诧,郭老师变年轻了、变帅了、特别是变瘦了,其实不过是数字技术赋能而已。

疫情对企业的影响非常大,但是另外一方面我们也看到它带来了很多机遇。今天我这个分享挑选了这么一个题目,叫做:当“灰犀牛”遭遇“黑天鹅”,以此来给大家勾勒一下疫情与企业数字化之间的关系。

我们知道,疫情是一个典型的“黑天鹅”事件。在《黑天鹅》这本书里,作者对这个事件有一个界定,它有三个特点:第一,意外性;第二,产生了重大影响;第三,事后大家要想尽一切办法去解释这个现象,寻找合理的解释逻辑。

跟它对应的,还有另外一个事件叫“灰犀牛”,我们把它叫做“大概率”危机。这个事件是可以预测的,能够预知的,但是往往被大家给忽略了或者忽视了,所以当危机到来的时候,一切都晚了。疫情危机是“黑天鹅”事件,那么什么是“灰犀牛”事件呢?在我看来,数字变革对于我们的企业来讲就是成长道路上遭遇到的一头“灰犀牛”。很多企业都意识到了数字化的重要性,但是对它的重视程度不够,但我们相信数字变革是一个大的趋势和潮流。

那么,这两个事件之间有什么联系?疫情危机到来以后,我们的企业应该怎样去为数字化转型做准备?这是我今天要讲的主题。

一、黑天鹅:历史不会爬行,只会跳跃

首先,从第一个事件讲起:“黑天鹅”事件。在“黑天鹅”这本书里,作者提到了一个重要观点,即“历史不会爬行,只会跳跃”。如果我们翻看历史发展的进程,你会发现这里面有连续性,但真正推动历史变革和进步的往往是突发事件。

1997年的亚洲金融风暴,2000年美国股市爆发的互联网泡沫,2001年的“9.11”事件,2003年的非典型肺炎事件,2008年的全球金融危机,以及今年这场新冠肺炎疫情危机,都是典型的“黑天鹅”事件。如何看待当下的这场危机?今天我从悖论视角跟大家一起来解读一下。

西方的悖论思想对应的是中国的阴阳学说。我们知道,中国的传统哲学的内核是中庸,而中庸背后的学说是阴阳哲学。所以《易经》里面有一句话叫“一阴一阳之谓道”,阴和阳作为事物的两面,是对立的,也是统一的,还可以相互影响、相互转化,阴阳可以解释世间万物及其变化规律。

新冠肺炎疫情事件体现了大量的悖论选择难题,我们举几个例子。

第一,伦理悖论。疫情发生后就出现了一个两难选择,对于身在武汉的人来讲,是逃离武汉还是坚守武汉?离开武汉到北京、上海等一线城市,医疗条件更好,疫情没那么严重,可能避免被感染、快速恢复或者存活几率会大幅度提高。但同时,你有可能把疫情也带出去了。所以这是一个伦理悖论,这个悖论现在已经演变成了返回祖国和坚守海外之间的悖论,其本质是一样的。

第二,经济悖论。复工复产与疫情防控之间的悖论。如果加快复工复产的节奏,可能带来的结果是疫情扩散。但另一方面,如果强调疫情管控,继续采用大范围的隔离措施,我们的经济就会受到影响。

第三,传播悖论。我们知道疫情爆发初期有一个“吹哨人”事件。以李文亮医生为代表的武汉“八君子”,他们是吹哨人还是造谣者?坦率地讲,在当时情况下很难判断。如果选择相信他们,但事态并没有那么严重,可能会带来不必要的社会恐慌;如果不相信他们,又可能会贻误战机,导致疫情迅速扩散。

第四,科学悖论。一些研究机构在疫情初期收集了一些样本数据,做了一些科学研究。我相信初衷是好的,因为做了科学严谨的研究,能更好地认识疫情、提出有效解决方案。但是问题就在于,学术研究需要有证据支撑,收集的数据越多,研究结论越可靠,但疫情失控的可能性却越大。

第五,认知悖论。危机有两面性,一个是危,一个是机。不同的人有不同的判断,你是选择尽力规避风险,还是积极寻求机遇?这也是一个悖论。

所以,如果我们用中国传统哲学的视角来看待疫情的时候,你会发现我们要做一个选择,就是在疫情爆发以后去寻找这里面的机会,实际就是我们讲的化危为机。《反脆弱》这本书里提到,组织有三个状态,脆弱、坚韧和反脆弱。所谓坚韧,就是任凭雨打风吹,我自岿然不动。但更高的境界是,如何通过发挥反脆弱能力拥抱不确定性,并从中获益。

这是我们讲的第一个话题,从悖论的视角解读新冠肺炎疫情。第二个话题是“灰犀牛”事件。大概率危机是能够被认知的危机,但是我们往往不够重视。目前,我们正在经历第四次工业革命,数字变革正在成为企业发展道路上的一头“灰犀牛”。

二、灰犀牛:应对“大概率”危机

数字经济最鲜明的一个特点是数字科技驱动。数字科技如何驱动经济转型升级呢?至少我们能看到这么几条线索。第一,从消费端向生产端延伸。我们现在的互联网经济更多在消费端,未来会转向生产端,我们把它叫工业互联网。第二,从旧基建到新基建。基建在经济增长方面扮演重要角色,但是过去我们的基建主要指传统基建,铁公基、房地产等领域。但从今年开始,我们的投资重心正在转向新基建。什么是新基建呢?我的理解就是数字经济的基础设施。第三,从虚拟世界到物理世界。互联网经济是线上的、虚拟化的,未来我们的数字经济会越来越实体化,转向物理世界。

数字经济的另外一个特点是消费者驱动。我们现在正在进入消费者主权崛起的时代。如果说过去企业的发展逻辑是生产主导的工业经济逻辑,现在要转向服务主导的数字经济逻辑。数字技术的发展使得企业和消费者之间的距离拉近甚至消失了,即去中间化、去中心化、去边界化,因此消费者的地位变得无与伦比的重要。

三、当“黑天鹅”撞上“灰犀牛”

新冠肺炎疫情是 “黑天鹅”事件,数字变革是“灰犀牛”事件,两者的交集是什么呢?我们最近的研究发现,从理论上看两者是有联系的。

疫情危机有哪些特点呢?第一,意外性。“黑天鹅”事件是典型的意外事件、突发事件。数字技术恰恰有一个对应的特点,叫做灵敏性或敏捷性。第二,不确定性。“黑天鹅”事件高度不确定,这次疫情的发展证明了这一点。数字技术恰恰有一个特点叫预测性,基于大数据技术我们可以去做一些推测,帮助我们更好地应对不确定性。第三,“黑天鹅”事件具有破坏性。数字技术有两个特点,一个是破坏性、一个是创造性。“黑天鹅”事件有破坏性,数字技术也有破坏性,所以它俩碰撞在一起会产生一个“以毒攻毒”的效果,不破不立。第四,疫情具有传染性,这是毋庸置疑的。数字技术有一个特点,在线化或虚拟化。疫情带动了非接触经济的发展,而非接触经济的基石是在线经济。第五,全球性。这个疫情全球扩散,没有国界之分,正在快速全球化传播。数字技术有两个特点,一个叫开放性,一个叫互联性,这种开放互联特点也是没有国界的。我们做一个特征对比,是希望在逻辑上建立两者之间的关联,事实证明确实如此。所以我们推测,新冠肺炎疫情会成为企业数字化转型的触发剂和催化剂。

从实践角度看,也有大量证据。第一,人工智能助力疫情防控。我们有了5G技术以后,可以做到红外测温,此外还有送货机器人、清理机器人、远程问诊等。第二,大数据协助疫情精准管控。我们每天通过一些平台能够看到疫情地图,实际上背后是有大数据支撑的。第三,数字技术助力复工复产。最近全国在推广使用“健康码”,有了这个码以后我们可以更加安全地复工复产。第四,数字技术赋能新业态、新模式发展。疫情期间,在线娱乐、在线办公、在线教育、远程医疗、在线零售等领域甚至出现了逆势增长的情况。所以,我们一定要辩证地看待这个疫情,它给我们关上了一扇门,又打开了一扇窗。

另外一个证据是最近我们做的一个调查研究。三月初,我们联合兄弟院校做了一场针对“新冠肺炎疫情与我国中小企业数字化转型”的问卷调查,发布了一个调查报告,得出了一些有价值的研究结论。具体说,有八大研究发现。第一,数字技术全面助力疫情应对;第二,疫情驱动企业数字化应对与转型;第三,科技战“疫”,前景可期;第四,业绩既是数字化动力、又是数字化压力;第五,战略柔性促进数字化应对,驱动数字化转型;第六,线上企业表现全面占优,“马太效应”趋势凸显;第七,政策扶持刻不容缓,转型升级时不我待;第八,“节流”止损成效有限、“开源”创新效果明显。时间关系,我就不展开讲了。对报告感兴趣的朋友,可以在人大商学院的微信公众号里搜寻相关文章,免费下载调查报告。

四、理解数字化转型

接下来,我们把话题延伸一下:既然数字化这么重要,我们怎么理解数字化转型,企业应该如何进行数字化转型?结合近期我们做的研究,我谈一下自己的理解。

第一个问题,什么是数字技术?我们说有三种表现形式,七种不同的类型。三种表现形态分别是数字组件、数字平台、数字基础设施。数字组件,比如我们手机里的一个APP软件,这个叫组件。数字平台,像苹果的App store,它是一个平台,里面有很多组件。像我们现在的5G、移动互联网,这是数字技术的基础设施。平台也好、组件也罢,都离不开数字基础设施支持。我们为什么强调“新基建”的重要性呢?因为以5G、人工智能、工业互联网、特高压等为代表的新型基础设施是数字经济发展的基石,所有的业态和商业模式都离不开新基建所搭建的智能互联网络。数字技术打开来看,有七种不同的类型,包括社交、移动、分析、云、物联网、平台、智能类。我们做了一些文献研究,大致可以分成这七类。当然,它们的商业化应用场景是各有侧重的。

第二个问题,什么是数字化转型?我们引用了去年发表的一篇文章的观点,可能稍微有点学术化,但是它界定的比较准确。所谓数字化转型就是,通过组合利用各种数字技术,引发组织属性的显著改变,从而对其进行改善的过程。大家可以看到,从这个概念界定来看,数字化转型的切入点,是从数字技术的创造和利用开始的,但是它的落脚点是组织的变革和转型。从这个意义上讲,数字化转型是技术变革和管理变革的一个结合体,它是一个综合的概念。很多人将数字化转型理解为一种技术层面的变革,其实这是一个错误的认知,它会引发企业管理的方方面面的变化,是对企业的一次系统性颠覆,也是组织重构的过程。当然,所有这些变化,都是数字技术应用带来的结果。

第三个问题,企业到底应该怎样去实现数字化转型?这里我们给大家做一个简单的解读。文献里有很多观点,实践界也有大量不同的解读,特别是最近这两年出版的相关书籍特别多。那么,我们该怎样理解数字化转型,怎样帮助企业实现数字化转型呢?我自己最近也在有意识地学习各种各样的观点,最后我发现有一篇文章的观点还是比较有见地的,它比较清晰地呈现出了企业数字化转型的路线图。我带着大家一块走一下这条路线。

从这张图大家可以看到,数字化转型包括七个阶段:

第一个阶段和第二个阶段是虚线,是由外部环境的变化,特别是技术变革来驱动的,这跟组织内部的内生影响不同,是外部环境的变化会促使企业去思考我要不要数字化转型。

第一个阶段,数字技术应用。随着大量数字技术的不断涌现和创新,大量产业和企业在快速地完善和商业化应用这些技术,具体包括前面提到的这七大类技术。

第二个阶段,颠覆。数字技术的采纳或应用会带来什么结果呢?我们把这个结果叫颠覆。这种颠覆体现在方方面面,比较有代表性的有三个方面:第一,消费者市场颠覆,消费者的行为和期望会发生变化,我觉得这是一个很大的变化,消费者的需求因为数字技术应用变得不一样了。比如,以零售业为例,过去我们买东西要跑到传统的线下商超里面去,超市这个业态里面比较有影响力的是沃尔玛和家乐福这样的企业,线下巨无霸。2003年以后,电子商务迅速崛起,所以淘宝网、京东这样的业态开始涌现出来,数字技术的应用导致我们的消费习惯从线下迁移到了线上。接下来发生的一个事情是新零售的出现。马云提出了新零售的概念,当然大家可能有不同的理解,京东把它称作无界零售,苏宁的说法叫智慧零售,但它们的内涵其实差不多。新零售强调的是线上线下的一体化,用数字化技术去赋能零售与物流。于是,盒马鲜生这样的业态就涌现出来了,我们的消费习惯又一次被改变。第二,竞争格局的颠覆。还是以零售业为例,家乐福的传统生意现在基本上在国内市场被淘汰了,沃尔玛的日子也不好过;传统电商业态的内部竞争其实也非常激烈,拼多多这样的新物种涌现出来对传统电商是个很大的挑战。更不用说大量新零售业态层出不穷了,京东的7Fresh、阿里的盒马鲜生、永辉的超级物种、便利蜂等这些新物种的出现,在不断颠覆零售市场以及市场的竞争格局。第三,技术的颠覆。特别是,数据的可用性特点也在被颠覆,一个明显的变化就是我们现在有大数据了。过去我们做决策,是基于有限的数据甚至是主观的经验判断,现在有了海量数据以后,我们的决策模式发生了突破性的变化。

大家思考一个问题,这些颠覆性事件在各行各业里不断上演的时候,对于身处其中的任何一家企业来说,感受到这种颠覆性变化的时候你应该怎么办?所以接下来第三个阶段就来了,就是你要去做出战略响应。战略响应包括两个:第一,要不要制定一个数字化业务战略?第二,要不要制定一个数字化转型战略?这两个战略就提上日程了。

这个战略制定完以后接下来怎么样去实施它呢?这就是第四阶段的任务:想办法用数字技术去赋能企业,把这些数字技术渗透到你的业务和经营里面去。如果一开始的时候,你只是感受到技术环境的变化和商业场景化愈演愈烈带来的冲击的话,接下来自己制定数字化战略以后,就要想办法去应用这些数字技术。数字技术应用会带来什么变化呢?简单说,就是会导致企业的价值创造路径改变。你的价值主张、价值网络,也就是你的商业模式会被重塑。所以数字技术应用会导致商业模式变革,这是第五个阶段。

还有两个转型阶段也非常重要,一个是推动结构性变革,一个是破除组织障碍。战略的设计、数字技术的应用以及价值创造路径的改变需要有两个非常重要的保障措施:第一个保障,结构性改变。这里面涉及到组织结构的调整,涉及到组织文化的重塑,涉及到数字领导力的构建,还涉及到我们对员工决策和技能的重新认知。数字时代到来后,员工的角色发生了很大的变化,我们对领导力的理解也发生了变化,如果这些跟不上的话,你的数字转型战略是很难执行和实施的。第二个保障,破除组织障碍。数字化转型过程中,会遇到很多阻力或障碍。组织是有惰性的,数字革命也好,过去人类经历的蒸汽革命、电气革命、信息革命也罢,其实它们的本质是一样的。但是,从组织发展的角度来讲,都会遇到阻力,因为组织是有惰性的、是路径依赖的。这两个问题解决了以后,我们说这条路线基本上就能走得通了。最终会带来两个结果,既有正面影响,也有负面影响。

所以这是很有意思的话题。我们讲疫情给我们带来了数字化转型的契机,它符合阴阳学说的思想。假如说疫情是阴的话、数字化转型就是阳。再进一步讲,数字化转型本身也可以用阴阳哲学来理解。阴的一面,数字化转型使得安全性、隐私性这些问题暴露出来。所以我们说数字经济的发展,一定要匹配数字治理,这个非常重要。阳的一面,数字化转型带来了一个最直接的影响,是企业运营效率的大幅提升,除此之外可以改善组织绩效,甚至会有外部溢出效应,比如说带动产业转型升级,推动社会发展和进步,这些都是积极影响。

所以,我们在看待任何一个事物的变化和发展的时候,都要用辩证的思想看,它是有两面性的。尽管如此,我们认为,数字化转型是一个大的时代发展趋势,我们要积极响应这个变化。

刚才我们给大家解读了数字化转型的路线图,大概是这么一条逻辑路径。如果我们把上述路线图的思想进一步聚焦和精炼的话,企业的数字化转型可以简化为一个新“五力”模型。我们知道,哈佛商学院的迈克尔·波特教授提出了著名的战略分析的“五力模型”,在战略管理等领域有广泛影响力。我提出的这个新“五力”模型聚焦企业数字化转型问题,希望能够形象地给大家描述企业数字化转型的核心内容。

最上面的两力是企业的两个战略:第一,数字业务战略;第二,数字技术战略。它俩是什么关系呢?是一个并行又统一的关系。一定要注意,它们的地位是平等的,我认为这是数字化转型非常大的一个特点。过去我们认为,数字化转型是技术的变革和转型,实际上它还有另外一个维度就是业务的转型,技术转型的目的是为了推动业务发展;另一方面,业务的转型需要技术转型去支撑。而且,不光是支撑的问题,它们是相互融合、交织在一起的。

我们用一句话来总结上面这个观点,对于未来的数字化企业来讲,你的业务会数据化,数据会业务化,这两个之间的边界会变得越来越模糊。所以,我们在部署数字化转型战略时,一定要注意一点,需要做IT的人跟做业务的人,共同去推进这个事,它们是密不可分、缺一不可的。

有了这两个战略支撑以后,接下来怎样去落地呢?中间这一个力体现的是企业的价值创造逻辑的变化,这个变化实际上就是你的商业模式的重塑,一个全新的数字技术驱动的新商业模式就此诞生了。

刚才我们也提到了,有两个非常重要的支撑,是我这个模型的最后两力。第一个是组织重构,第二个是领导力重塑。这两点都非常重要,组织一定要变革来适应这个变化,领导力也需要去重塑来应对这个变化。

这五种力量共同决定了企业的数字化转型成败与否。这是我自己对数字化转型的一个框架性认识。如果打开来看的话,这里面的每种力量、每一个要素所涉及的操作性问题都非常多。今天因为时间的关系,我们就不展开说了。

最后,我简单收一个尾。

一方面,我们要坚持中国的传统文化哲学,就是这种阴阳平衡的辩证思维。《道德经》里面有一句话叫“道法自然”,任何一个组织的发展都要遵循自然法则。疫情来了以后,我们看到的首先是危,但它的对立面就是发展机遇,它也会随之涌现。我个人认为,中国的传统哲学比西方哲学更有解释力。比如,刚才我们提到的那些“黑天鹅”事件,1997年的亚洲金融风暴,2008年的金融危机,还有今年的新冠肺炎疫情危机。这三次危机事件有一个共同的规律是什么呢,就是中国受的影响都不太大,我们表现的更好。换句话讲,在危机来临的时候,中国作为一个经济体它的反脆弱性或者柔性充分地展现出来了。这背后的底层原因是什么呢,我觉得是由我们的文化的特点决定的。中国传统文化是非常包容的,这体现在两个维度上:第一是统一性,第二是多元性。我们阴阳的思想是什么呢,把对立、统一和多元的两面很好地结合在一起。为什么中华文明上下五千年绵延不绝,我觉得也是这个原因。所以,我们还是要有文化主体意识,我觉得这个非常重要,就是我们第一要认可我们自己的文化,第二要尊重我们的传统文化。

另外一方面,我们借用海尔集团CEO张瑞敏先生的这句话来结尾:“没有成功的企业,只有时代的企业。”疫情来了以后,我们要更好地抓住疫情带来的机遇;另外一点,我们要去顺应这个时代的变化,数字化转型是大势所趋,所以从这个角度来讲,我们要学会去适应它,顺其自然、顺势而为。

时间关系,今天的分享就到这里,谢谢大家。

Q&A

提问:制造行业,比如汽车、零部件行业数字化如何实现赋能?有什么前景预测?

郭海:具体的跟汽车产业有关的案例,我们可能还没有做过特别深入的个案调研。但现在能看到的是,工业端就是生产端很多企业在探索这种数字化转型,做的比较好的,像三一重工、徐工、美的、海尔这样的企业,我们也跑过一些企业,虽然不是做汽车零部件的,但是也是制造业,他们也在做这样的转型。去年我们曾经去过一家企业,青岛的酷特智能,我们商学院的不少老师和学员都去过,这是一个比较有代表性的案例,就是怎么样实现全流程数字化,所以这样的案例实际是有的,有兴趣大家可以去实地调研一下。它的做法,简单说就是,这个生产流程的每一个环节都可以数字化,比如说服装的打板是数字化的,裁剪、缝制的每一个环节都可以数字化,员工面前有一个屏幕,会告诉你应该怎么去操作,过去的操作是标准化的,酷特智能可以做到大规模柔性化定制。

提问:是业务推动技术发展,还是技术推动业务发展?在初创公司和成熟公司如何设置业务与技术的优先级?

郭海:这是一个非常好的问题。

从数字化转型角度来讲,我个人认为,数字技术战略和数字业务战略是并行的,转型过程中这两个战略是要同步推进的,所以面向未来我们有一个判断,所有的企业都会变成技术驱动的企业,所有的技术都是与业务发展密不可分的,这两个东西是深度融合在一起。

对于不同企业来讲如何设置优先级?我觉得可能跟初创公司和成熟公司是有关系的,但另外一个思考是什么呢,不同的企业在数字化转型的时候,他的背后的哲学或者它的导向是有差异的,我们最近做过一个研究,研究对象是创业公司,发现了一个有趣的现象,初创公司两种类型:第一种,企业的商业模式叫做技术拉动的商业模式。所以他们会把资源投入到最先进、最前沿的数字技术的研发和创新里面去,通过技术的创新来带动业务的发展。第二种,叫做需求驱动的商业模式。这类企业的特点是,他们对市场更敏感,他要去观察这个市场变化的趋势,去收集消费者的信息,理解消费者需求,然后有针对性地去利用数字技术开发他们的产品和服务,从而更好地满足消费者需求,所以他们把需求放在第一位。这是两种不同的商业模式设计哲学,虽然他们都在寻求技术和市场的结合,但是背后的思维不一样。

我可以给大家分享一下我们的研究发现:你要么选择技术拉动,要么选择需求驱动,但是如果你在这两者之间摇摆,对于初创公司来讲不是一个好选择。

提问:新基建会加速混合所有制吗?

郭海:这两个话题放在一块,也许是有关联的,但是好像是两个不太一样的问题。新基建的投资,我个人认为是不分所有制类型的,不管什么样的企业其实你都要去拥抱新基建,大的趋势是这样的,当然它有发展的节奏和过程,我觉得这跟所有制没有多大关系,国有企业要做这个事,民营企业也要做这个事。实际这里面我个人判断,既然你提到这个问题了,我这个判断不一定准确,供你参考。中央现在这个导向是推动新基建的建设,其实背后有一个基本的逻辑,就是要去强化科技驱动,我们现在最大的一个问题是技术“卡脖子”的问题,所以说加速国产化替代,这是一个工作重心。加速国产化替代的话,这里面大家思考一个问题,最重要的市场推动力量是什么?我个人认为,中国经济的转型升级,未来国有企业的重要性是毋庸置疑的,但是民营企业的作用,特别是中小企业的作用是需要去强化的。我们要用政策去引导这些企业投入到科技创新里面来,当然我们也要引导国有企业去做混合所有制改革,把更有活力的市场化力量融入到我们的企业经营里面去,我相信这个对于推动数字经济的发展、企业的数字化转型都是有积极意义的。

提问:这次疫情会直接导致多少比例的中小企业倒闭?有相关的调查数据吗?

郭海:首先,我这儿还没有这个数据,我们的调研里面也不大好意思问人家倒闭的问题。另外,疫情还在发展过程中,所以可能目前也不会有一个特别准确的结论性数字。但是你提到这个问题,我能够理解你的担忧,对中小企业来讲,特别是小微企业,在我们那个调查报告里也提到了一些政策建议,其实短期让他们活下来是最重要的。坦率地讲,有很多企业是濒临倒闭的、是要破产的,所以刚刚我们讲的内容都在传递正能量,但现实是有些企业死掉了,疫情一定会淘汰一部分企业,特别是那些落后的中小企业。

所以大家可以看到这个形势的严峻性,对我们经济带来的冲击是非常非常大的。我现在没有这个数据,但是我们能做一个基本的判断,确实影响巨大。当然,我相信后面陆续会有一些类似的统计数据发布。

提问:没有成功的企业,只有失败的企业,如何解释百年企业?

郭海:这个实际并不矛盾,真正的百年老店会随着时代的变迁不断去调整自己,这才是伟大的企业。中国的中小企业,特别是在改革开放以后,因为我们机会太多,市场发展太快,企业普遍比较浮躁,所以我们现在有一个现象就是,企业的生命非常短暂,像烟花一样绽放一下就没了,这是一个比较普遍的现象。真正伟大的企业一定是时代的企业,但是我们讲这个时代的企业是什么呢,是随着时代的变迁不断地调整自己,我建议大家可以看一下诺基亚的成长历程,诺基亚这家企业发展了250多年,它随着时代在不断变迁,一直到现在都非常有生命力,这是一个非常有代表性的案例。

提问:实体商业服务企业本来转型就艰难,又受本次疫情的冲击,雪上加霜,数字技术和数字化转型对此类企业能在哪些方面助推发展?

郭海:这确实是一个很大的挑战,我们现在最大的挑战是实体经济,是线下的企业,线上的企业实际上日子还稍微好一点,特别是疫情到来以后,刚才我们这个调查报告的结论也证明了这一点,他们的适应性会更强一些。

这里面可能有很多的技术手段或者说策略可以帮助我们去应对这些问题。现在我们能看到的一点是什么呢?疫情期间有很多互联网平台企业以及巨无霸企业在想办法去带动这些实体企业的发展,比如阿里巴巴、美团这样的平台企业,他们在做这些事。我个人有一个判断,未来在数字经济时代,企业的发展会往平台化、生态化的方向发展,会涌现出一大批各行各业的巨无霸企业,对这些巨无霸企业来讲,其实它有双重的角色或者属性。第一,经济属性或者商业属性;第二,社会属性。所以像BAT这样的企业,我们不能单纯的认为它是一个商业机构,它实际是一家社会企业,换句话讲要承担更多的社会责任。从这个角度来讲,其实他们自己是有动力的,只有实体经济发展得好线上的这些平台企业才能发展的更好。所以,大家看到BAT这些企业,它们的投资版图里面其实有大量的线下企业。我想这个可能是一个解决办法,从商业的角度来讲。

当然,另外一方面是政策支持,我觉得这个也很重要。政府是非常重视这个事的,今年出台了许多文件,包括地方政府,怎么样去支持这些中小企业、线下企业、实体企业的发展,帮助他们渡过这次危机。我相信我们的政府一定会考虑的,但是首先我们自己还是立足自己尽最大可能的与危机抗争,在此基础之上充分利用政策来保护自己。

提问:政府的数字化现状与方向?

郭海:这个问题如果问我们人民大学公管学院的老师的话,他们的答案肯定会更专业一些。这里面涉及到政务的数字化、数字治理等问题。我们在跟BAT这些互联网巨头开展业务合作的过程中,其实发现了一个现象,他们的数字化业务很大的一块,我这个说的可能不是特别准确,但是我感受到的是这样,很大一块收入是来自政府的订单。我想在这个数字变革的过程中,政府发挥了非常重要的引领作用,如果说我们的政府机构都不愿意去数字化转型,不愿意去投资这个领域里面的话,你怎么样要求我们的实体企业去做这样的调整。

特别是像云计算业务,很多企业的业务订单是来自政府的。所以我想,未来政务的数字化,政府怎么样用数字化技术来开展经济治理、社会治理,这个其实是我们数字经济发展非常重要的一个内容,也是支持我们经济发展的一个重要保障。数字经济的两翼,一端是数字经济的发展,另外一端是数字经济治理,两者是缺一不可、不可偏废的。

非常感谢大家关注今天这个分享,希望观点对大家有所启发。今天的分享就到这里。谢谢大家!

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